消费类公司的生存状况成了疫情下投资界讨论最多的话题。
原本应该是旺季的餐饮、旅游、电影、演出、食品等都陷入了淡季，每个月上亿元人工支出的餐饮企业、每天损失超过万元的单体酒店、退单达数百万单的旅游平台、损失约20亿元的电影春节档等层出不穷。不仅如此，从2019年开始的募资难，也让很多投资机构无弹药可发，整体的融资环境还在进一步变差。
面对目前的状况，消费类企业应该如何穿越生死线？天图投资合伙人魏国兴在第一路演的在线直播中讲述了自己结合疫情下的思考，认为消费类公司要从短期、中期、长期三个维度着手准备，用不同的策略来面对目前的挑战。他也强调，成功的消费类公司往往是生长出来，而非嫁接出来，要相信生长的力量，而非嫁接的力量，找到危机里面诞生的新机会。
同时他也继续看好孤独经济，宠物经济，口红经济等受疫情影响不大的领域，以及因为疫情而加速助力的与健康有关的业态，如健康食品、营养品、体育、健身产业，以及能将原来线下服务的在线化的机会，比如在线教育、在线医疗服务、在健身团操等。
面对疫情短期内应注重开源节流
对于消费类的公司而言，受疫情影响面临收入大幅减少或者基本没有收入的困境，这就导致现金流有很大的压力。魏国兴将线下的流量比喻为一个巨大的APP，现在的情况可以认为是直接下架了，而短期没有灵丹妙药，只能做好开源节流，创造收入，节省更多成本。
具体而言，他对开源方面有以下几点建议：
第一，线上发力。消费类企业应该把线上业务的力度加大，比如线上做折扣销售，给老用户、VIP客人做储值和预存，促进现金流回流。如水果零售企业百果园在之前就做了线上的布局，销售里面线上占比逐渐提升，此次疫情线上产生很多订单，导致应对疫情还有余地。
第二，做疫情相关的业务。有一些做眼镜的公司开始开发新产品，做护目镜增收；还有一些公司开始推健康的产品，餐饮公司开始卖食材，需要明确的是，在疫情期间产生大的收入不可能，做好库存清理产生现金流就是积极应对之举。
第三，积极开展融资。对于那些有投资机构投过的企业，找老股东做短期债务融资或者股权融资，从外部拿钱。而天图资本也在考虑已经投过的企业，短期内提供过桥融资，和企业共渡难关。此外现在比较受认可的还有企业的可转债投资，因为可转债投资的决策压力比较小，消费类的企业往往在正常情况下现金流比较好，疫情过去之后还债能力比较强，投资机构也可以在疫情结束后将其转为股权投资；对于没有获得投资的企业就依靠创始人想办法融钱进来。
而节流方面，魏国兴则提出以下几点建议：
第一，控制人工成本，倡议员工和企业之间共同承担疫情的风险；
第二，线下的房租，已经有一些地产公司、政府园区物业发出减免通知，通过和物业、政府联系，争取省点钱；
第三，企业战略宣讲，提升员工内部凝聚力的，团结好主力打仗的队伍，共克时艰；
第四，企业的创始人利用宅家的时间联系资源和资金，真抓实干，争取客户。
中期抢抓疫情后的反弹红利
魏国兴认为，如果疫情在1-3个月后结束，消费行业可能会迎来报复性反弹行情，基于几点：疫情尚未造成大面积的公司倒闭员工失业，他们的消费热情仍在，而年前很多员工的年终奖拿到手尚没花掉，此外底层消费的欲望不变，过去一段时间疫情的压抑下将来的享受支出爆发，抵消过去一个月的压抑，局面不会因为疫情就变得佛系。
那么等行情来的时候，消费企业还能抓住疫情后的一波红利把钱再赚回来吗？是否能hold住这些业务增长？是否做了足够的准备，真的涌来很多人能否接待？产品的备货是否充足、供应链是否畅通程度等角度都是企业需要重点考虑的内容，同时从中期角度来看，创始人还要思考公司优化结构，长期裁员和全年的整体增长计划。
天图投资初步判断中期可能性的机会在于：
第一，618将迎来消费的小高峰，各个电商平台也会积极去争取这个行情和争相抢客流，线下商超则会出现人满为患的状态；
第二，配套政策的争取，目前各地都出台了金融和业务方面的扶持政策，具体的细则中期可能出来，能否先争取一些过来成为第一波政策享用者；
第三，收割残局，在疫情中可能有一些餐饮培训等行业的实力弱的、边缘的企业被淘汰，他们所剩下的用户、流量、优秀员工资源能否借为所用也需要留意。
长期消费企业应强调有质量的增长
站在更为长期的角度，魏国兴认为，消费企业应从此次疫情带来反思，改变思路调整模式，有质量的增长。具体包括：
第一，调整发展节奏。过去讲企业发展快速才能被重视，下一个十年，对大部分企业来说，有质量的发展才是核心词，是否能做有质量的发展，速度不是第一而是质量为先，对消费企业来说，相对健康的利润水平和复购的水平，头部公司可能因为快速扩量产生更大的规模并不适用，腰部的公司，可能因为没有把摊子铺的够大，过去一两年贯彻有质量发展公司的，小而美也很好，贪大也未必好。
第二，核心竞争力的调整。天图认为企业的竞争力在过去十年主要体现在效率方面，但目前效率产生的边际效用在递减，消费类中小企业应该将自己发展的核心竞争力建立在创意和创造性方面，未来十年能在创意上下大力气的企业，将其创意环节做得很重，就能保持自己的核心竞争力。
第三，加强企业之间的协作。改变公司的内部封闭性，让其变得更开放，集中有限资源到创意领域和研发领域。“很多公司在面临疫情的时候才发现很多部门产出比较低，这些部门通过采购外包的服务和提供这种关系的服务公司来结合会更好，未来可能有的局面是普通小企业加巨头，巨头如宇宙里面的黑洞不停吞噬各种业务，对于中小公司而言如果孤零零遨游宇宙很容易被吸收，倒不如抱巨头的大腿，变成其小行星，围绕其直接转，完成巨头没工夫去做的事情，把核心竞争力做的很深，也不容易被淘汰。”他举例说。
第四，智能化的改造。不管是渠道类公司还是品牌类公司都需要让公司运营中机器决策、工具决策的比重占据更多，每一个小的商业机构都变成一个小的智能体。
第五，创始人的谋划思路转变。疫情结束如果还活着的企业，不应该因为疫情导致的现金流危机就不敢花钱，反而应激进地抓住爆发性反弹，在下半场有搬回来的机会。
